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Por ser uma posição vital para uma empresa, as questões relacionadas à liderança e sua sucessão não são novidade no ambiente corporativo. Com o passar do tempo, as lideranças mudam. Isso pode acontecer por uma série de motivos, seja por encontrar uma oportunidade nova em outra empresa ou por decidir mudar de carreira. Há também os motivos de aposentadoria, doença ou até mesmo falecimento dos líderes em exercício. Encontrar profissionais com habilidades necessárias para esses cargos tão exigentes foi (e continua sendo) um desafio para a área de recursos humanos. Por outro lado, as organizações e pesquisadores da área buscaram outras ideias e modelos para lidar com a sucessão de liderança. Na década de 1970, Walter Mahler publicou um artigo onde apontava seis transições que os líderes deveriam passar em suas carreiras. Junto a essas transições, Mahler também apontou os desafios comuns à essa carreira. De acordo com o autor, essas mudanças deveriam acontecer nos diferentes níveis hierárquicos da empresa e garantiriam uma liderança forte e bem sucedida. Diversas empresas nos Estados Unidos adotaram o modelo de Mahler. Posteriormente, ele também serviu de base para as ideias desenvolvidas no livro “Pipeline de Liderança: como desenvolver líderes como diferencial competitivo” (2000). O livro foi escrito por Ram Charan, Stephen J. Drotter e James Noel, três consultores de liderança que atuaram em várias das maiores empresas dos Estados Unidos (todas presentes na lista Fortune 500). O que é Pipeline de Liderança? Pipeline é uma palavra da língua inglesa, que significa “canalização”. Refere-se ao sistema de tubulação dos oleodutos, que se divide em diversos canais interconectados. Mas o que isso tem a ver com liderança? A escolha da palavra Pipeline não foi por acaso. A ideia dos autores é que uma liderança forte e eficaz nas suas ações vem de dentro da própria empresa, não de fora. Por isso, a organização não deve olhar para fora para encontrar profissionais adequados para o cargo. Ao invés disso, ela deve criar oportunidades de desenvolvimento de lideranças dentro do seu próprio quadro de funcionários. Portanto, o líder ideal para uma empresa é aquele profissional que iniciou sua trajetória em cargos juniores e avançou para os executivos e seniores. Esse desenvolvimento de carreira vem também acompanhado de transformações que os profissionais passam no caminho para a liderança. Daí vem a ideia dos pipelines: um sistema de tubulação onde, para sair do ponto A e chegar ao B, é preciso passar pelos diversos canais e níveis do sistema. Segundo Ram, “Atravessar elas ajuda-os a construir força emocional à medida em que assumem tarefas de complexidade e alcance maiores.” As seis transições de um líder Os autores estabeleceram, assim como Mahler, 6 transições que os líderes devem passar na sua trajetória. Essas transições correspondem a cargos gerenciais dentro da empresa. Para fazer a transição, o líder deve ser capaz de desenvolver determinadas habilidades, necessárias para que ele alcance o próximo nível. Abaixo, vamos dar uma breve descrição das 6 transições. Confira: Transição 1: Gerenciando a si mesmo para gerenciar outros A primeira transição refere-se a deixar de ser o funcionário de uma equipe e passar a liderá-la. Ou seja, a primeira transição funciona também como a primeira experiência de gerência de um profissional dentro da empresa. Funcionários operacionais possuem habilidades técnicas e profissionais para desempenhar as suas funções. Mas não necessariamente possuem as habilidades ligadas à liderança ou gestão de terceiros. Portanto, entre as habilidades desenvolvidas durante a primeira etapa estão: planejamento do trabalho; atribuição de tarefas; capacidade de motivar, treinar e avaliar outros funcionários. Ou seja, o foco está nas funções básicas de gerenciamento. No entanto, não é só isso. Charan Drotter e Noel afirmam que a primeira transição é também a mais difícil. Ao passar por esta transição, o futuro líder deve aprimorar e ampliar suas capacidades de compreender e aceitar a cultura da empresa. Dessa forma, ele passa também por uma mudança de comportamento e de valores em relação ao seu trabalho. Transição 2: Gerenciar outros para Gerenciar de gerentes De acordo com os autores, a segunda transição é a mais negligenciada pelas empresas nos processos de desenvolvimento de lideranças. Para eles, este é o nível onde a base de gestão é construída, pois são os gerentes do segundo nível que selecionam e preparam os funcionários que eventualmente se tornarão líderes da empresa. Portanto, é essencial acertar nessa etapa. No nível 2, os gerentes deixam de realizar tarefas individuais para focar no gerenciamento de pessoas. As habilidades trabalhadas nesse nível relacionam-se à capacidade de avaliar e selecionar os funcionários que ocuparão as funções de nível 1. Ou seja, envolvem a escolha e preparação para o trabalho gerencial. Transição 3: Gerenciar gerentes para gerenciar uma função Esta é a passagem de gerentes administrativos para os gerentes funcionais. Neste nível, o líder deve ampliar seus conhecimentos da organização em que trabalho, compreendendo as necessidades que os diferentes setores possuem. Ou seja, é o momento em que se olha para o quadro geral da empresa, não só as situações pontuais. Neste sentido, as habilidades de comunicação são essenciais, assim como a capacidade de delegar tarefas a gerentes e funcionários. De acordo com Charan, Drotter e Noel, neste nível o objetivo é adquirir “maturidade gerencial”. Transição 4: Gerenciar uma função para gerenciar negócios Ao fazer a quarta transição, o gerente precisará ser capaz de trabalhar sob maior pressão. Pois o profissional possui maior autonomia para tomar decisões. Neste sentido, as habilidades desenvolvidas deixam de ser a de gerência para a de liderança. O foco do desenvolvimento volta-se para a melhoria da capacidade de inspirar e controlar diferentes equipes em prol de um objetivo. Ou seja, compreender como cada equipe pode contribuir para que a empresa tenha o melhor desempenho a curto e longo prazo. Para isso, o gerente de negócios gastará a maior parte do seu tempo analisando o histórico de desempenho da empresa e refletindo quais medidas podem ser adotadas para o futuro. Transição 5: Gerenciar negócios para gerenciar um grupo A quinta transição pode causar muita confusão nas pessoas. Ela marca a passagem de um gerente de negócios para um gerente de grupo. Mas qual a diferença entre os dois? Um gerente de negócios se concentra no desenvolvimento do negócio desenvolvido pela sua equipe. Já o gerente de grupo oferece o seu apoio a diferentes negócios, valorizando o sucesso dos seus gerentes. Nesse nível, desenvolve-se quatro habilidades: avaliação e formulação de estratégias corporativas; desenvolvimento de novos gerentes; entendimento das necessidades amplas do negócios e o crescimento dos seus aspectos operacionais; e, finalmente, a auto atualização. De acordo com Charan, Drotter e Noel, neste nível, a liderança se torna uma prática holística, evoluindo suas perspectiva a fim de ver os problemas de forma ampla. Transição 6: Gerenciar um grupo para gerenciar a empresa Por fim, na última transição do modelo de Pipeline de liderança, o gerente de grupo torna-se um gerente corporativo. Neste nível, o foco não está nas habilidades, mas nos valores e na visão do líder para o futuro da empresa. Afinal, ele será o responsável pelo direcionamento dela. É por isso que o gerente da empresa tem que focar no todo e não nas peças individuais que compõem a organização. Sua visão é direcionada para o futuro, a fim de enxergar o melhor caminho a ser percorrido. Assim, a experiência das transições anteriores são essenciais. O líder conhece profundamente o funcionamento da empresa e, por isso, pode pensar nela como um organismo completo. Um líder que pula qualquer uma das transições encontra dificuldades no último nível e pode prejudicar o desempenho da cadeia inteira.